如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是 领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质 的目标就难以衡量。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素 质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

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改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高 于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

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在运行机制方面，可相应制定绩效目标总结汇报制，定期听取干部汇报绩效目标完成情况，组织相关人员督察核实。建立绩效目标评议制，定期组织开展民主评议 活动，并就绩效目标完成情况进行反馈，使干部进一步掌握目标完成效果。建立绩效目标交流制，通过与干部沟通交流、召开民主生活会等方式及时查找干部个人绩效 目标完成过程中存在的不足，帮助干部制定整改措施，加快完成目标任务。

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温家宝总理指出:“审计机关要进一步加快管理创新，加强自身建设，努力造就一支政治过硬、业务精湛、清正廉洁的审计队伍，切实提高审计的公信力和执行 力。”在审计管理工作中，建立审计干部个人绩效目标管理制度，有利于提高审计工作质量和提升审计成果水平。

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